于贞超 青岛日日顺物流有限公司总经理
在第十八次中国物流学术年会上的演讲
（2019年11月16日 江苏南京）
非常荣幸与大家分享日日顺物流在物联网时代的探索和实践，我今天分享分为三个主题板块，一个核心、三个实践、组织的变革保证。
一、六大物流浪潮——商业模式驱动物流模式的变革
过去几十年，物流领域发生了几次大的浪潮变化，核心是技术驱动与商业模式变革，带动物流模式变革。在1980年前后，我们理解的物流就是物流管理，它的主要特征是以产品为中心，核心关注降低成本，解决产品的运输、仓储等问题。在这个时期，美国物流费用占整个GDP8%左右，日本、英国则分别是23%、12%左右。所以重点是如何降低成本，提高物流运作效率，其中最突破的贡献是集装箱技术的使用。
1980-1990年前后，是商业物流发展阶段，重点是强调协调性。这个阶段的核心是以运营为中心，通过价值链的优化、提升物流运营效率。主要驱动力是EDI技术、条形码等物流技术的推广应用。典型的代表是戴尔公司，采用了EDI的数据技术驱动，实现了成本与服务的标准化。
1990-2000年前后，是供应链管理阶段，以信息化为中心，主要特征是合作加上一致性，解决了组织与职能部门之间的协同性。它的管理核心是以订单为驱动加上逆向物流，更多强调用户的体验为上。
2000-2010年前后，是全球物流阶段，以物流速度为中心，通过口岸物流，实现跨国不同物流部门、不同企业之间的协同。典型企业是zara，核心技术是让标准化的产品离消费者越来越近。
2010-2019年，就是当下正在中国蓬勃发展的电商物流阶段，它的特点是便捷性与及时性，重点是以解决消费者的体验和体验速度。电商物流带动了一大批快递公司上市，这是这一阶段的显著特点。
第六个阶段是日日顺在探索的一个模糊阶段，是以物联网技术为核心，强调个性化场景定制，继而强调物流个性化定制过程中的实践价值。
接下来与大家分享日日顺物流围绕着全球物流阶段、电商物流阶段、个人物流阶段的一些实践。
二、全球物流—敏捷性、共享性
日日顺物流母公司是海尔集团，二股东是阿里巴巴，所以全球化是这几年日日顺物流发展的重点。海尔先后收购日本AUQA、新西兰Fisher& Paykel 、美国GEA、意大利Candy等企业，同时在印度、泰国、越南、俄罗斯、意大利等国家也建设制造中心。这需要日日顺物流承接海尔在海外全球物流布局，依托这个核心我们延展了一些业务，分为两部分。
一部分是在物流运营基础上构建除了家电之外的健身、家居、出行等与家相关的一系列产业物流的拓展。同时以物流科技、物流金融、智能设施、供应链研究、跨界物流为核心，构建了核心物流基础要素的能力建设，从而实现日日顺物流在海外物流的布局。举个例子，在印度289万平方公里的土地上，日日顺物流构建了两个产业园、33个工贸中心，以此实现了在印度无缝连接的B2B仓配管理体系，即从原材料物流的入场到成品物流的送达B端客户的全链条无缝对接。我们一直认为物流从来不是孤立的，而是从原材料到成品交付的完整的产业链生态业务。
三、电商物流—便捷、快速
当下电商物流的核心主题是全渠道库存共享。从今年的“双十一”中就可以看出，商家的库存备货已经远远背离传统线下的商业模式，货物布局越来越往两头延伸。一头是离消费者越来越近，基于大数据的预测管理，使货物离消费者越来越近。另一头是货物离消费者越来越远，因为个性化产品定制的趋势越来越集中。以今年“双十一”的数据为例，工厂直发到消费者的比例在小件领域里超过40%以上，而家电、家居这些大件产品在日日顺物流体系中已经超过了20%。在货物离消费者越来越近的趋势上，日日顺物流基于在全国6千家的布局网点，对消费者画像的需求预测，离消费者最近的下沉到了100米，甚至更近。这样的特征带来一个显著的变化，仓库的定位基于之前的传统线下库存，发生了巨大的变化，从存储职能向分拨职能转变。于是，我们产生构建了供应链的全产业链的想法，涵盖了B(需要再确认)端统仓统配、C端全渠道、供应商前端仓、跨境采销链、供应链及产业链的整合管理等等。这些业务都是基于未来商业模式的全渠道一盘货的理念。
日日顺物流对大家电、健康器材、出行工具、健康娱乐产品等按照供应链的产业体系做了深入的布局，既有前端的产业延伸，也有后端延伸，同时日日顺物流现在做的不仅仅是传统的交付理念，在交付的基础上又叠加了很多，像退换、维修、保养等等一系列的社区服务，当万物互联的时候，消费者的诉求如何与商家快速直联，这是日日顺物流在未来应该承担的更多的使命。
四、个人物流—个性化场景定制、成套、一次就好
个人物流是要实现个性化场景定制的诉求，这个转变有两个显著的特点，一个是成套，一个是一次就好。日日顺物流在这个场景下构建了三个体系。
第一个体系是如何快速直观的获取消费者的诉求。我们构建了由三个10万触点网络构成的交互需求场景平台，其中一个10万触点网络是“车小微”，这是实现消费者入户交付的核心关键。大件区别于小件，能敲开用户家的门，是大件的核心竞争力。当你敲开用户家的门，可以在消费者家停留15-30分钟，这是一个商业变现的巨大机会，所以“车小微”上门服务的场景是应该从商业上把握的一个机会。第二个机会是城市社区，我们在全国构建了10万家快递柜的展示网络，实现社区的自取服务。第三个机会是农村社群，我们构建了10万个以水站为核心的触点网络，实现农村社群消费者需求的及时获取。
通过交互社群需求的获取，实现了第二个场景。第二个场景是海尔的“海尔智家001号”店，其已经完全在上海落地。我们构建了“5”大空间+“7”大场景个性化定制，但未来得生活中不仅局限于5+7，还会加一个N，可能是由“5”到“7”再到N。“5”是5个生活必须的物理场景，智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室、智慧阳台。基于5个物理场景延伸出了全屋的安防、空气、用水、洗护、休闲娱乐、视听、美食等七个生活的必备场景。
大家可能会问一个问题，构建这么多场景目的是什么？未来消费者的需求是多样化的、个性化的，定制这些场景的核心目的是为了给消费者体验迭代升级做准备。这引出了第三个体系，我们如何实现成套服务一次就好？回想一下，在消费者购物形成了一个比价的趋势下，如何实现成套服务一次就好？基于消费者高节奏的需求、基于“5+7+N”的场景，对物流端的交付环节提出了更高的要求。首先上门不是简单的给用户送一台硬件设备，我们会对五个场景、七种方案去做个性化的定制设计。设计之后会有一个“1+N”的服务全流程，同时成套交付，成套安装。在所有场景交付完成后会有一个成形的交付手册，让消费者熟悉家里的每一个水路、电路等所有布局，为今后场景体验提供一个坚实的基础。这是日日顺物流在基于个性化场景定制方面的一些探索。
五、物联网模式探索— 场景物流生态品牌实践
近期日日顺物流成果显著：承担了“智慧物流领域”首个国家重点专项---“智慧物流管理及智能服务关键技术”项目；日日顺物流智能仓评为“国家智能化仓储物流示范基地”；入选《2019年胡润全球独角兽榜》，成为首个物联网场景物流独角兽；与中国物流学会联合举办了日日顺物流创客训练营，今年已是第四届，并且进入收获期。。日日顺物流是如何实现的呢？场景构建、物流模式等创新最终都是要靠人来实现，海尔的“人单合一”模式最核心的就是把员工和用户连起来，并始终坚持“人的价值第一”的发展主线，而日日顺物流是坚定践行者。
海尔在物联网时代的组织是自适应的非线性组织，其分成两个组成部分，一部分人是横轴的创单链群，另一部分是纵轴体验链群，代表了两个不同的节点结合的集合。
以日日顺物流为例，创单链群是总部的仓、干、配、IT、财务、人力等职能管理部门，他们的核心节点是并联形成一个支持体系。纵轴的体验链群就是离消费者最近的触点网络平台，它的目的是获取用户的需求、感知用户的需求，把用户的需求返回到我们的平台上。两个团队向中间聚合，基于用户需求的体验迭代，形成一个组织，叫链群组织。链群组织其实是基于用户的需求，在物流场景下延伸的很多创业的链群组织。柴娟，她是一个大学毕业四年的85后，在日日顺物流平台上带领五个人的小团队，在大平台上从零开始，用了三年的时间，在健康器材领域可以实现了3个亿的销售规模，利润也比较可观。像柴娟这样的组织，在整个海尔集团有4000多个，核心价值就是发现用户需求，形成链群组织，同时以自驱的方式实现价值的创造，最后实现整个链群组织的价值分享。
实现过程的驱动力核心是两个链群统一目标，不断的驱动向前的动力。大家肯定想问一个问题，除了有增值分享的内在驱动力之外有没有其他动力？其实为了保证整个链群的有序，海尔有一个大的共享平台，像财务、人力、IT，是保证这些链群组织在其他创业平台上可以得到更多的支持，同时所有的创业机会都是个人带钱跟头对赌。
在这个过程中我们有“四个自”的体系保证，内部简称叫“四自驱动体系”，“自组织”一定是自发组织的，是基于同一目标组织的；第二个是“自驱动”，是基于用户的体验迭代组织在一起的，而并非别人强迫组织一起；第三个“自增值”，这个组织能创造价值，能让这个链群组织得以生存；最后就是进化到物联网场景的个性化定制。有了“四自”的保证，结合全球物流、电商物流、个人物流，实现了整个日日顺物流的不断迭代升级。
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